孟庆祥

华为管理专家
华为大学金牌讲师
华为公司官方讲师
华为高级客户讲管理课程
华为经历 1999-2016年
一线营销：接入服务器销售从0到20亿，推销、策划，行销部总工程师
战略：华为战略与MKT组建的第一批员工研发产品规划和需求管理：业务软件产品规划，需求管理
流程：LTC（从线索到现金，销售主流程）流程在中国区落地，优化
蓝军：华为公司战略与管理问题洞察，调研，为公司提供战略建议“之”字形成长，熟悉公司多种职位
孟庆祥老师擅长领域
1、文化建设、干部管理
2、业务动力及盈利模式
3、竞争战略与战术
4、战略体系建设、战略规划、战略执行
5、铁三角跨界营销
6、变革管理、创新之路
7、学华为之五大核心课程
孟庆祥老师主讲课程
1、《华为企业文化》
企业文化文化是什么？
企业文化作用的三个层次
如何形成企业文化？
深刻研磨企业文化的意义和作用范围
本课程的特点主要是讲透文化如何落地，公司文化是如何影响实际决策和执行的，学习本课程有助于深度理解、开发企业文化，发挥文化统一思想、达成共识、牵引战略、增强执行的作用
2、《华为干部管理》
毛主席说：“正确的路线确定之后，干部就是决定性的因素。”
华为认为，干部是业务的火车头
干部是自己打出来——选拔制，淘汰制
任用干部的“三权分立”方法
干部的“之”字形成长，及其优势
基层干部的培训、培养，高层干部的修炼
干部的四大核心任务
3、《业务动力及盈利模式》
学习华为课程大部分都是管理类，这个课程是揭示业务发展的逻辑
所有的业务必须找到最核心的控制点，聚焦核心，纲举目张
四大盈利模式，行业变迁的洞察与预判
公司发展的动力和阻力分析
不断增加动力，减弱阻力
4、《竞争战略与战术》
华为如何从弱小公司一步步变成领先者的？
战略问题是竞争的长期目标，有基于现实理性也有超越现实的追求。比如华为手机很早就提出要做到全球前三名
战术问题是必须解决当前生存发展，2012华为手机价格低、销量低，如何破局？早期华为网络产品如何破局？
兼顾长期和短期利益，是华为经营的核心原则。华为能够把“产粮食、增加土地肥力”贯彻到考核指标牵引中，很多公司都做不到
行业、公司、长期利益、短期利益分析，有什么手段做到？
为什么要进行针对性竞争？
针对性竞争，针对特定的对手，特定的战略要地、点对点的争夺
竞争节奏的把握，薇甘菊策略、尖毛草策略、焦土策略
公司地位的不同，竞争策略也要不同
5、《战略体系的建设与战略规划》
30年，华为没有出现大的战略错误，其内在逻辑和方法论
华为战略体系发展过程的启发，大公司如何建设有效的战略体系，战略体系工作如何开展？
华为的民主集中制决策机制
如何制定战略才能降低风险，抓住机会？
战略一旦出现错误，如何有纠正机制？
怎么样做到“方向大致正确，组织充满活力”？
华为战略方法论和模板，BLM、VDBD、BEM等
市场洞察、业务规划
战略如何分解成可执行的任务？
6、《铁三角跨界营销》
华为实现了直销（电信设备）、分销（企业网）、零售（手机）、线上销售（手机），是全球少有的跨界成功公司，在销售上如何做到的？
营销有普遍规律，行业差异也非常大，透彻理解行业
价值、信息、相信组成铁三角，这个营销方法论变化无穷，深入理解，熟练运用可以解决很多行业的营销问题
营销三个关键问题，套路、团队、细节
找到行业的规律
长期和短期要素的平衡
有效激励和牵引
7、《变革管理》
促成公司变革的三个因素：长大、环境变化、拓展新业务
三种类型的变革：组织、流程和技术
变革为什么会失败？
华为变革的原则
变革的步骤
清除变革的阻力
持续优化
善用顾问
华为IPD流程变革举例
8、《创新之路》
创新理论，全球研发投入情况
30年，华为没有大的颠覆式创新，但总能把产品、管理做到尽量好，后来居上的主要秘密是什么？
需求驱动和技术驱动双轮模式，决策哲学和原则
以经营驱动创新
找出创新点、看透“还行”与“更好”的区别
捋直创新链条——如何让新产品能卖出去
孕育——华为独特的业务拓展模式
产品创新的类型和主要问题
组织创新举例
总结规律
孟庆祥老师学习华为之五大核心课程
华为现在是一个强悍的大IP，许多企业都以华为为标杆，参观华为、对标华为等等，这股热情持续高涨不退烧。华为出来干咨询的、有点名气的公司也有数十家，长期讲华为管理的人也有数百人，偶尔客串的不计其数。
怎么样学华为才相对靠谱、高效一点呢？
我一年有百场左右的学华为培训，同时，接触过不少老师，经常切磋武功，还听过不少课程，也钻研了一些培训公司宣传、忽悠之类的东西。我戏称自己不是在讲华为，就是在研究课程怎么搞，这也差不多是真实情况。
从各种招生、上各种课，听众的反应，结合我对学习华为的理解，学华为可以总结为五大核心课程。
首先，我解释一下这五大之说是怎么选出来的。
我琢磨了很多商品用户的购买行为，结论是用户所有购买行为都是比较理性、比较合理的。即使极端的情况，也是比较合理的。举个例子，有个人被骗，花不少钱，买了假货。这个也合理，因为他不知道啊，他是在他所掌握的信息上做出较为合理的决策的。很多时候，用户自己其实说不清为什么买A、不买B，你若是个解构派，擅长分析，你就会发现用户买A是合理的。
商业培训课程这个东西是完全没有标准，而且是一种后验式服务，也就是你掏钱了，才知道值与不值，好与不好。这样的商品非常难以采购，也就是说用户根本说不清学华为哪个部分，他们的需求往往是综合的，模糊的。
但是，用户也总能做出相对合理的选择。所谓学华为五大核心课程首先是用户的选择，也就是说这几个课程客户选择率非常高，最有感觉。
第二个角度就是讲课的人对课程、对用户需求的理解，理解的越透、越深入越能匹配用户需求。从这个角度上说，五大核心课程之说是我对学华为的理解。
这些课程在社会上都有很多人在讲，每个人讲的都不一样，但大概脉络和意思还是相同的。下面我就说一说这五大核心课程。
一、华为文化
公司文化这个东西最关键的作用是洗脑，用褒义词来说就是统一思想。华为在这方面做的比较成功。你的公司如果能让绝大部分努力奋斗，聚焦业务成功，你不是一家成功的公司，离成功也会很近，所谓众志成城。
任正非说：“我什么都不懂，我就懂一桶浆糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力。”
搞定绝大部分员工都努力工作、朝一个方向想问题、做事情要许多方法和要素，最基础的要素则是文化。
就华为的文化而言，发展可以分成三个阶段。早期也提到，但没有重点强调“文化”二字。在98年3月23日发布的华为基本法，共103条，里面提到“唯有文化是生生不息的”。我99年入职，一个月的培训，也没有重点强调文化，只是提及而已。华为在这个阶段是口号满天飞，任正非除了搞企业牛逼之外，还有一个小特长，就是他擅长搞金句，搞传播，动员群群，统一意志。当时的口号诸如不让雷锋吃亏、从泥坑里爬出来的人是圣人、胜则举杯相庆，败则拼死相救、烧不死的鸟是凤凰，等等。这些口号起到的作用是大家理解华为做事要怎么做，统一了意志。但这个时候的文化是凌乱的、缺乏系统性的。
第二阶段的标志事件是04年，英国电信折腾华为，他们是发达国家一流运营商中最早跟华为打交道的。英国电信要把华为作为战略合作伙伴，人家要认证你啊。然后就是各种折腾。除了进行产品流程、质量、品控方面的业务认证之外。还要对你“虚”的部分进行考察，就是问华为，你的文化是什么，你的使命、愿景、战略是什么？等等。对这些虚的部分，华为是没有明确、系统说法的。人家要，我们就得整啊。到了08年，华为对全球发布6条核心价值观。这个阶段起源于应对客户对华为公司的认证需求，然后，越总结越系统，华为文化逐渐系统化，规范化。
第三阶段的标志事件是2011年任正非总结了三条华为核心价值观：以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。后来胡厚崑加上了一条坚持自我批判。然后，华为大学开始搞“高研班”，就是高级干部（按着华为的标准，大约8、9千人左右）培训。培训设计了三个内容，分三次学完。这三个内容分别是“以客户为中心”、“以奋斗者为本”、“财经管理刚要”。前两个都是华为文化。这三个内容后来变成了教材出版。为什么一句话能学9天呢？因为以客户为中心是华为公司业务管理纲要，以奋斗者为本是人力资源管理纲要。华为这个核心价值观是业务（事）、人力资源（人）的中心思想。结合每个岗位的具体工作内容，当然是可以学9天的，这个东西你也可以说它包罗万象。人、事、财都搞定了，公司的主体就搞定了。
经过这三个阶段，华为文化已经是很系统的东西。不再停留于口号阶段，有系统、有逻辑，非常全面。贯彻到战略、流程、KPI等方方面面
一般公司学习华为，讲半天华为文化，华为标准参访流程也是半天看，半天交流华为文化。但这种定位不够深入，你光了解华为用途不大。一天的培训相对比较充分，半天理解华为，半天研讨你的公司文化，如何搞口号，再深入理解如何统一公司的意志，把经营的原则和人力资源的原则搞透，起码知道如何搞透，这样意义才更大。学华为文化、了解华为，也就是3分收获，研讨清楚把你自己的文化如何深入贯彻，这个可以得7分。
二、人力资源管理
美国和朝鲜、和越南的战争，强大的美军至少都没有取得胜利。其中一个重要的原因是后勤搞不定。
一个公司的研发、销售是主力部队，人力资源、财务、供应链、内部服务等则是后勤部队。华为公司的后勤部队可以说是天下第一。
让千百万员工努力工作，有效作战，各级主管很重要，人力资源也很重要。在华为的人力资源定位中，它要为业务服务、为主管服务，它还要制定规则。
华为人力资源最核心的价值是制定、并不断优化公司管理框架与细则。
华为人力资源管理很有特色的，这也是华为团结18万人奋斗的关键管理系统。文化解决态度问题，人力资源则解决具体的管理可控的问题。
华为人力资源的特色有很多。比如，要懂业务并为业务提供服务；业务能力结合专业知识；解决公司的新陈代谢问题；提供全方位员工赋能体系；切合实际的考评体系牵引，如何规划有效激励；解决组织自然涣散和人员懈怠问题等等。
2018年3月20日，华为公司发布了《华为公司人力资源管理刚要2.0》，在网上可以搜到，对外公开，这是刚要、是原则部分，共87页PPT，细则部分就太多了。这个材料非常好，结合自己公司的特点，可以把人力资源问题理顺，这是公司良好运作的基础。
人力资源体系庞大，原则部分一天的课程比较合适，如果结合具体公司研讨，加上细则举例，起码要两天比较合适。
三、流程、组织与技术变革
公司长大，自然要增加器官，改变架构，功能性组织如果不牵引成流程型组织，公司越大协调成功越高，反应越慢，最后就会到增长的极限。
华为通过不断进行变革以适应更大的架构，更多的业务。
华为变革包括三个方面，第一个是流程变革，可以理解成“术”，就是为了解决某一类问题引进咨询、建流程、固化商业实践、优化流程。华为公司聘请的管理顾问，大部分都是干某个流程的，华为引进咨询在这方面花钱最多，材料最多，也最系统。所以，讲华为变革的人基本上以讲流程变革为主。
组织变革有流程的需要，组织和流程构成一个互动关系。但真正决定组织怎么做，怎么管理则是华为高层管理者的智慧。这一部分没有系统的材料，就是干巴巴的几条原则。能够讲这部分的人很少。我理解，这一部分其实比前面一部分更重要。要深刻的理解组织定位、发展规律、逻辑关系才能驾驭这部分。
技术变革指的是公司转型。做固网的如何去做移动网络？直销业务经验怎么样快速转分销？2B业务怎么去做手机？
华为在发展历史上，大大小小的转型非常多。他是怎么做到的？华为如何让老狗学会新把戏？
没人说的清楚，官方也没有做过总结。我说这叫有做法、没说法；有实践，没理论。但华为屡次转型成功不能用运气解释，它的丰富的商业实践可以总结出牛逼理论的，但这件事还没有人去做。这部分属于非常有用的知识，华为这部分知识没有显性化，没有系统化。我尝试着做一些归纳和总结，对于转型企业是很有用的。
如果是常规的企业，只有长大的需求，没有转型的需求，可以不必涉及第三部分。
四、战略规划与执行
2001年底，华为采纳美世公司的建议，组建了战略与MKT部门，我是第一批去这个部分的人。当时，美世说华为2万多人了，竟然没有战略部，没有Marketing部分，这很奇怪，不合常理，领导觉得也对，就组建了战略与MKT部门，我们后来管他叫战妈。按下这个部分痛苦心酸的发展史不表，我就说说战略规划与执行这个课程。
华为公司的战略规划起源于2001年，当时叫801规划。05年引进了美世公司的战略规划方法，成为VDBD（业务驱动的商业设计），09年引进了IBM的BLM（业务领先模型）。
01年之后，每年做一个公司级规划（8xx规划），现在这个东西已经成为华为进行市场和行业洞察，贯彻公司战略任务的基石。通过各级领导参与、评审、分解战略规划达成目标一致，方向共识。对解决心往一处想，劲往一处使很关键。
战略规划的6~8个变量（BLM），解决行业如何分析，任务如何分解等问题。
BLM是如何整合华为过去的战略规划实践的？从而领悟你的战略规划方法如何升级，如何从朴素的，不全面的“决策”，上升到可管控的战略。
战略规划和公司其它流程的基本关系。主要部门如何用这套工具和方法，通过裁减、添加做出自己的战略规划模板。战略员工如何实现职业化、表格化、模板化，提高工作效率和质量。
与其说BLM是流程，不如说它是一个模板。因为这东西有顺序，有部门分工，有开会协调，他也有一定的流程成分。
后来公司又把战略规划输出的年度规划（BP）和公司经营指标分解，部分考核制定结合起来，就构成了所谓战略解码和DSTE流程。
这个东西最大的好处是可以实现战略规划从朴素化向规范化转变，如果进行和咨询构建，可以把战略规划和经营指标结合起来，这样就让战略变成可执行、可控、可管理的东西。战略制定的过程也非常重要，可以通过沟通深入洞察、深入理解、许多人都知晓、理解战略，达成共识。
相对来说，DSTE或者BLM是耗人不多的，结构性强、比较简单的模板，比较容易实施。
五、向华为学业务动力管理
市面上各种培训班，各种课程，大部分只是上述课程的变种或者子集。这些课程包括了人怎么搞，战略怎么搞，流程怎么搞。唯独缺了一个重要的东西，就是业务怎么搞？
华为公司搞出来《华为公司人力资源管理纲要2.0》，为什么没有搞出来一个业务管理纲要？
不是因为华为保密，而是这个东西不好搞。业务这个东西差异性大，共同规律少，不好总结。
但这部分非常重要，甚至可以说业务（事）怎么搞是最重要的。
任总在这个地方是有感觉的，他用物理学的“熵”理论解释企业管理，官方还出了一本《华为之熵，光明之矢》。
我认为用“熵”这个概念去解释公司发展规律不是一个好的主意，因为理解熵就够费劲了，再加上理解业务规律这么费劲的东西，就是费劲的平方，作为认知或者理论是无法传播的。
任正非的熵其实就是如何让公司动力越来越多，阻力越来越少。每种业务的动力是什么？阻力是什么？公司做大做强的过程就是不断增加动力，减少阻力的过程。
公司如何在进入一个行业时尝试理解这个行业？在实际运作中如何加深对行业的理解？如何不断逼近业务的本质？这样你才能做有用功。理解业务是公司排兵布阵、配置资源、确定方向的基础。有太多公司因为对业务规律理解错误失败，更有太多公司对业务本质理解偏差始终低效运行，缺乏竞争力。
根据任总熵的思想，华为丰富的业务实践，我又开发了“向华为学业务经营”的课程，作为独门暗器，一般人我不告诉他。
除了这五大课程之外，还有一些非核心课程。所谓非核心并不是用途小，而是不通用，行业差异大，公司差异大，照猫画虎反类犬。比如，营销类虽然每个公司都是最重要的，可这个东西行业差异太大了，共性小。许多公司也需要搞研发，但华为这个行业的研发模式还是很特殊的，用不好反而不如不用，供应链也有较大的行业差别。
用任何一件管理方法，流程等，要知晓它的前提和假设是什么。华为能驾驭很多引进的“术”，是因为高层领导对“道”的层面领悟比较深刻。总而言之，言而总之，我觉得学华为，这五个课是最重要的。

孟庆祥，著名财经作家，前华为金牌讲师、战略顾问，在华为销售部门工作20余年。虎嗅、36氪专栏作家，长期专注于企业管理与商业创新研究，对中国企业的营销具有精辟独到的见解。著有《华为营销法：铁三角营销模型与饱和攻击战术》（第一版）《以一当百》《山寨革命》《赔赚——找到赢利杠杆的支点》《达尔文密码》《人性与个性的逻辑》等书。